2018年是中国医生集团业态爆发的一年，医生集团企业的工商注册数量迎来了新一轮高峰，医生集团数量已经超过千家。但也有行业人士同时看到，部分医生集团的运营现状令人堪忧，“僵尸集团”现象显著。2018年，中国医生集团的发展现状到底如何？未来医生集团的发展趋势又是怎样？
近日，上海交大非公立医院经营管理研究所联合看医界传媒共同发布了《中国医生集团发展报告》，报告以上海、北京等地区典型医生集团案例为重点研究对象，通过相关文献资料数据收集，以及对医生集团负责人、医生集团执业医生等人的访谈，从而对中国医生集团的相关政策、发展现状、问题和趋势进行了全面解读。
本文摘录了报告中一些观点，并在此基础上加以进行了一些解读，重点围绕医生集团发展的商业模式、人才培养、品牌建设以及发展趋势这四大核心问题展开，旨在帮助医疗行业人士更进一步了解整个医生集团的内核。
问题一：医生集团的商业模式医生集团的商业模式一直是焦点问题。就目前来讲，中国医生集团的商业模式主要有三种：
1.医生集团多点执业模式。
多点执业在政策上被正式放开是在2009年，国务院印发的《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》，其中明确提出：稳步推动医务人员的合理流动，促进不同医疗机构之间人才的纵向和横向交流，研究探索注册医师多点执业。
多点执业是目前大多数医生集团主要的商业模式，尤其是刚成立的医生集团。报告显示，上海10家典型医生集团样本中，有9家医生集团目前执业点在2个或2个以上，且均组织医生进行跨省域多点执业；北京的10家医生集团样本也均进行多点执业，个别医生集团的执业点超过10个。
2.医生集团技术帮扶及专科、学科共建模式。
由于第一批医生集团主要诞生于医疗资源比较发达的北上广等地，医生集团的创始人及合伙人多为大三甲医院背景，因此除诊疗技术的输出外，专科、学科共建也是一种发展模式，一些医生集团与区域医院签订学科、专科帮扶合作协议，帮助提升科室的学术、临床技能水平及管理水平。
3.医生集团创办或托管运营医疗机构模式。
到底是走“轻资产”路线还是“重资产”路线，一直是行业人士辩论的焦点。发展得较早的一批有实力的医生集团，已经开始创办和运营管理一些实体医疗机构，包括医院和连锁诊所。但这种模式风险相对较高，且大多数医生集团成员缺乏运营管理、市场推广的经验。
问题二：医生集团的人才培养作为以人才为依托的特殊企业，医生集团一方面需要吸纳优秀的医生资源来打造其品牌；另一方面需要完善人才培养机制，来确保团队发展的稳定性。
医生集团在人才培养上有很大一个优势，那就是能够提供给青年医生更多的实践和学习的机会，青年医生的成长速度也能更快。目前张强医生集团、冬雷脑科医生集团都逐步在建立自己的青年医生培训体系，并迅速培养出了一批骨干青年医生。张强医生集团的创始人张强曾在媒体报道透露过，在他看来，医生集团的培养体系的建设，除了像公立医院一样注重对医生进行临床技能的培训，还需要让医生具备软实力，包括对病人的人文关怀以及领导和沟通能力。
虽有优势，但医生集团的人才培养也面临诸多困境，主要体现在，医生集团培训、晋升等职业发展路径不明确。报告显示，虽然医生集团有从住院医到培养成主诊专科医生的成功案例，但大多数医生集团更愿意接受主治医及以上级别的医生进行培养。
目前，公立三甲医院还是医疗人才培养的主力军，且未来很长一段时间，还是医生集团人才的主要来源。但随着解放医生政策的持续出台，越来越多的医生开始走向市场，会为医生集团不断注入新鲜血液。
对于医生集团来说，医疗技术是其核心优势，但医生集团是一种市场化产物，医生集团的品牌建设和市场营销也是整个体系正常运转的重要组成部分。
“认庙不认和尚”是目前中国医疗体系下的现状，这也使医生集团的品牌建设面临不小困难。首先，由于在公立医院医生往往重视品牌建设和患者维护，医生一旦走向市场，大医院的光环并不能在离开后有效地转化为患者流量，自带流量的医生数量很少，病源严重缺乏，医生及医生集团的品牌大多需要从零开始。
其次，传统民营医疗散乱差现象普遍存在，市场口碑不佳，重建私立医疗的信任也面临着一定的困难和挑战。
再次，新兴的医生集团往往难以接受使用传统民营医疗的一些市场推广方式和营销手段，比如搜索引擎的广告投放，以及渠道患者的高比例返提成等。
最后，对于市场营销和品牌建设，无论是传统还是新模式和手段，不少医生集团创始人及运营管理者都缺乏了解，甚至持排斥态度，上述因素都造成了一些医生集团创业者走向市场后步履维艰，错失市场机遇，甚至难以生存只能返回公立医院，或加入民营医院。
但随着互联网和社交媒体的快速发展，医生集团也开始在开辟新的市场营销和品牌建设平台，比如微信、今日头条、新浪微博、微医、好大夫在线等平台。目前，张强医生集团、冬雷脑科医生集团、川派疼痛医生集团、上海壹博医生集团等都在这一块做得相对不错。
问题四：医生集团的发展趋势报告显示，医生集团业态的发展正在呈现以下几大发展趋势：实体化、小型化、区域化、专科化、全科化、互联网化、及跨专科协作（MDT）化。
实体化。医生集团的落地执业点依旧是限制医生集团发展的核心因素，这也就促成了大部分医生集团还是有意向往实体化发展。根据中国医生集团联盟（CMGA）2017的一次内部成员调查数据显示，80%左右的医生集团联盟成员都希望创办下线实体医疗机构。而本次报告的20家上海和北京的样本医生集团统计数据显示，上海10家样本医生集团有50%已经或正在创办实体医疗机构；北京10家样本医生集团中有70%的医生集团已经或正在创办实体医疗机构。
小型化与区域化。以美国为例，目前医生集团是美国较为普遍的医生执业模式，在全美100万执业中，有超过70万医生选择加入医生集团，而其中有近一半都是以10人及以下的小型精细化的医生集团为主。目前国内的医生集团也呈现这种趋势，随着医生集团业态向全国的蔓延，规模在3-5人、7-10人的小型医生集团将大量涌现。
专科化与全科化。报告调研显示，目前医生集团基本上以专科为主。可以预期的是，未来一段时间，专科化依旧是医生集团的主要发展趋势；但随着医生集团业态的发展，还可以预期的是，面向基层医疗的全科医生集团也将批量涌现。
互联网化。在互联网社交媒体的助力下，越来越多的医生集团在互联网医疗平台及社交媒体提供科普、咨询等服务。一些医生集团甚至主要以线上健康咨询和患者教育为主营。一些医生集团除了建设移动端网站提供服务外，还进行了APP开发和运营。互联网和医生集团的结合，为医生集团的品牌建设、患者引流及患者管理服务等极大地降低了成本，并大幅度拓宽了医生集团的服务半径，未来医生集团+互联网将越来越紧密，不借助互联网手段的医生集团将越来越少。
跨专科协作（MDT）化。一方面医生集团内部将逐步组建跨专科协作团队，另一方面，寻求与其他医生集团及医生团队合作。以冬雷脑科为例，目前已与泓心医生集团、怡乐复康医生集团等医生集团进行合作，为患者提供服务。
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编辑：郭铭梓
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