2018 年过去了。
Elon Musk 说，这一年是他职业生涯里最艰难和痛苦的一年。
但尼采说，What does not kill me, makes me stronger.（所有无法杀死我的事物，都将使我更强大）
特斯拉的未来会好吗？
产品魔咒在过去的 18 个月里，关于 Model 3 的产能地狱的报道层出不穷，Model 3 到底怎么了？
到今天我们能看得比较清晰：Model 3 没能跳出特斯拉的产品魔咒，它是继 Model X 之后，特斯拉又一个生死存亡式的硬核挑战。
做一个简单梳理。
Roadster：第一款产品，如果特斯拉没能在 2008 年以合理的成本结构实现 Roadster 的产能爬坡和交付，它一定会破产。
Model S：第二款产品，更准确地说，是推动特斯拉从电动跑车制造商向豪华汽车制造商转型的首款产品。如果特斯拉没能在 2012 年以合理的成本结构实现 Model S 产能爬坡和交付，它一定会破产。
Model X：第三款产品，作为 Model S 同平台的 SUV 产品，Model X 在特斯拉发展历程中本没有那么关键。
但包括全景式挡风玻璃、双绞链感应式鹰翼门等设计使得 Model S/X 的零部件复用率下跌至 30%，Model X 成为世界上最难制造的汽车。特斯拉团队遇到的挑战不亚于开发一款全新车型。
那 Model 3 呢？其实可以对比一下 Model X 和 Model 3 的产能爬坡轨迹。
2015 年 9 月，特斯拉交付了首批 Model X，但在那之后，特斯拉先后经历起诉 Model X 鹰翼门供应商、座椅产能困境等多个问题，直到 2016 年 Q4，Model X 的产能和交付规模才达到了一个相对稳定的节奏。
2017 年 7 月，特斯拉交付了首批 Model 3，随后电池组产线，四大生产工艺先后陷入产能地狱，直到 2018 年 Q4，Model 3 的产能和交付规模才达到了一个相对稳定的节奏。
惊人的相似。所以，这是一个非常典型的、特斯拉式的产品魔咒。解除这个魔咒需要项目团队乃至整个公司管理层，在整整一年时间内，承受巨大的压力、投入大量的资金、克服艰难的技术挑战，才能让产能保持在一个相对稳定的水平。
这是 2009 年 Q1 到 2018 年 Q4 的财务数据表，能看到 2012 年 Q2、2015 年 Q2、2017年 Q3 前后，分别对应首批 Model S、Model X 和 Model 3 的首批交付，资金的投入都在迅速扩大，但其实都已经走到了黎明前的黑夜。比如到 2018 年 Q3，特斯拉又一次实现了盈利。
如果以上就是特斯拉在 2018 的全部，故事讲到这里就该结束了。显然，真相比表象呈现得更复杂。
Model 3 产能爬坡失败可以给出一个结论：Elon 为 Model 3 设计的产能爬坡计划，基本失败了。
还是前面那两张图，重点在最后两个季度的数据。增幅减小，趋于一致。这意味着特斯拉产能已经能满足当季市场需求，完全解决了 Model X 的产能问题。
但 Model 3 不是这样的。到今天为止，特斯拉仍然积压着超过 20 万 Model 3 订单没能消化，这个时候产能趋于稳定，不是市场需求得到了满足，而是产能爬坡失败了。
Model X 作为“世界上最难制造的汽车”，特斯拉花一年时间搞定了它的产能。Model 3 到底有多复杂呢？
在 2017 年的特斯拉股东大会上，Elon 向股东介绍了 Model 3 的设计逻辑。
Model 3 为“易于制造”做了特定优化，它比 Model S/X 更简单，许多 Model S/X 上华而不实的东西（bells and whistles）在 Model 3 上都被砍掉了。这样的设计在后续产能爬坡中可以显著降低风险，更快地提升产能。
但事实是怎样的呢？2018 年 7 月 1 日，Elon 下发全员邮件，公布特斯拉在 Q2 末的 Model 3 产能提升至 5000 辆/周；2019 年 1 月 2日，特斯拉发布 2018 年 Q4 产能及交付公告，显示 Model 3 产能徘徊在 4500 辆/周。
整整 6 个月，Model 3 产能爬坡停滞不前。在特斯拉历史上，这样的困境尚属首次。
事实上，Model 3 带给特斯拉的挑战，远甚于 Model X。
问题出在了哪里？
再激进一些让我们把时间拨回 2015 年，以更深刻的理解，为什么特斯拉的 2018 会如此艰难。
2015 年 1 月，Elon 在特斯拉 Fremont 工厂的秘密会议室召开顶级工程师会议，特斯拉设计、电池、底盘、内饰、车身、动力总成、安全和热力学不同领域的 12 名顶级专家坐在一起讨论蓝星项目的具体要求和执行。
会议结束后，蓝星项目正式启动（在 2007 年的特斯拉商业计划书中，Elon 将“大众可负担得起的轿车项目”命名为蓝星项目）。
最初制定的研发周期是：2015 年 1 月启动，2017 年年底交付。也就是说，Model 3 最初制定的研发周期为 35 个月。
按照传统车企的研发规律，一款车的研发周期应该在 48-60 个月。多项测试同步推进、在多个环节采取“以资金换时间”策略的蔚来 ES8，研发周期为 38 个月。所以说，即便按照最初的规划，Model 3 也是有史以来研发周期最短的车型。
就像 Elon 说的，Model 3 是特斯拉最后一次押上整个公司命运的赌注，从一开始，整个公司就在以 All in 的姿态推进 Model 3 项目。
2015 年 10 月，也就是 Model X 开始交付一个月后，特斯拉研发部门大多数工程师都从 Model X 项目撤出，转入 Model 3 项目组。
2015 年圣诞节期间，特斯拉设计室没有休假。首席设计师 Franz von Holzhausen 带领的内饰团队敲定了 Elon 提出的“一款中控屏显示和控制所有信息”以及“不存在任何可见的空调换气口”设计。
一切看起来都在朝着正确的方向前进，但到了 2016 年 5 月，一切都变了。
Elon 召开会议宣布，特斯拉将在 2018 年将产能提升至 50 万辆/年。这比之前的规划提前了 15 个月，比最初的规划提前了 24 个月。为了配合这个新目标，所有的业务进度都得重新调整。
2016 年 5 月，特斯拉围绕 Model 3 项目做了一大波密集的调整。
首先，Model 3 量产节点提前了 4 个月，改为 2017 年 7 月 1 日投产。也就意味着，Model 3 的研发周期压缩至 30 个月。
其次，内华达州超级工厂 Gigafactory 1 设定的 50 GＷh/年产能目标提前至 2018 年，以配合 50 万辆/年的电池组需求。
第三，加速推进能量密度更高、成本更低的 2170 电池商业化，100美元/kWh 的成本目标由 2020 年提前至 2018 年实现。
然后，通知所有供应商进行产能调整，预计 Model 3 在 2017 年产能将翻倍达到 10 万辆/年，在 2018 年达到 40 万辆/年（加上来自 Model S/X 趋于稳定的 10万辆/年销量，一共 50 万辆/年。）
之后，抽调 Model 3 项目研发团队，组建“Model 3 全自动生产线”项目研发团队，由高级工程副总裁 Doug Field 领导。
最后一项，也是 50 万辆/年产能计划的核心：自动化工厂，Elon 称之为 The machine that makes the machine（制造机器的机器）。在那之后，特斯拉收购了两家自动化制造机器人公司 Grohmann Engineering 和 Perbix，以加深对自动化的理解。
尽管做了全方位的调整工作和一系列密集的部署，如你所知，Model 3 产能爬坡计划，基本失败了。
一个关键的问题是，在一切都有条不紊地向前推进的时候，Elon 为什么在 2016 年 5 月决定“再激进一些”？
“无畏舰”2016年 5 月往回拨两个月，特斯拉刚刚发布了智能电动汽车行业的里程碑车型 Model 3。
那两个月是怎么度过的呢？发布会开始前，特斯拉和 Space X 的员工订单超过了 1 万个；发布后 24 小时内，订单增长至 11.5 万个；48 小时后，订单积压达到 23.2 万个；最终，订单超过了 50 万个，并仍在持续增长。
而特斯拉内部最激进的订单预测是 5 万个，换句话说，市场的热情比特斯拉的最乐观预期好了一个数量级。
这种来自全球各地的热情是认可，也是压力。在那之后，Elon 的关注点从“如何制造最好的智能电动汽车”变成了“如何制造效率最高、产能爬坡最快的工厂”。
当他的注意力集中在汽车上时，特斯拉造出了 Model S P100D 这样的车型；当他认真审视汽车生产线的时候，会发生什么呢？
2016 年 5 月 31 日，特斯拉股东大会上，Elon 分享了他对工厂的思考：
在过去的两三个月里，我逐渐意识到生产汽车的改进潜力比汽车工程本身的改进潜力要高十倍。
我们意识到这才是真正的问题、真正的挑战，也是最大的潜力所在。我们正在打造制造机器的机器，要真正把工厂本身视为一款产品、一款相当垂直整合的产品去打造。把工厂中出现的问题更多的看成工程或技术挑战去解决。
Dreadnought 和你见过任何汽车生产线都不一样，我们不必在产线周围安排工人，否则这些工人会拖慢生产速度，事实上，整个生产线不会有工人参与。工人会被工程师取代，而工程师的职责是对制造机器人进行维护、升级和应对异常情况。
相同的占地面积，Dreadnought 的产能将达到传统产线的 10 倍。
毫无疑问，这是科幻片里才有的、高度智能化和自动化的机器人产线才可能实现的场景。但来自 Model 3 巨大订单压力，让 Elon 推动特斯拉自动化产线团队在 2018 年将之落地。
2017 年 11 月的特斯拉 Q3 财报会议上，特斯拉全球销售与服务总裁 Jon McNeill 简单介绍了设计 Dreadnought 的难度。
extremely complicated machine with combined electrical, mechanical, and software challenges. It's not that different than what we do bringing up a brand-new car.
Dreadnought 有着极其复杂的电气、机械和软件方面的挑战，设计这样的产线和推出一款全新车型的难度没有什么区别。
被高估的机器人，被低估的人类Jon McNeill 错了，实际上，以 2018 年或者说当今的技术水平，这样的产线根本无法落地。
2017 年 8 月，首批 Model 3 已经交付。但 Model 3 产线上的机器人仍然做不到可靠的识别和抓取不同颜色的线束，并将之放在传送带上输送到所需的车间。由于产线完全无法运转，特斯拉大量人工介入打造了首批 30 辆 Model 3。
到 2018 年 2 月，自动化产线不 Work 的问题已经非常明显了。但 Elon 把问题归结为供应商方案难以调整和改进，并要求 Doug 团队接管了整条产线所有环节的研发工作，期望通过自主研发更深刻的理解问题出在哪里，如何更好地解决。
最终版本的 Dreadnought 由 5 个车间、超过 1000 台制造机器人、0 个工人组成，特斯拉团队设计了数十个子产线来组合成完整的 Dreadnought。
它包括 100% 全自动化的四大工艺产线和一条超级复杂的零部件传送带网络。包括多种传感器、计算机视觉、机器人学、自动化、软件工程、机械、电子电气等多个学科的人才团队参与设计。
唯一的问题是，运行效率惨不忍睹。
特斯拉团队始终无法解决给螺栓穿孔、准确识别并抓取线束、传感器失灵、机器人大量崩溃重启等问题。
最夸张的一次，由于零部件传送带停止工作，100 辆驶下产线的 Model 3 没有装右大灯。特斯拉最终为这些车型返工装上了大灯，但自动化产线的问题再也无法忽视。
2018 年 4 月，Elon 对自动化产线改进的期望急转直下，也可以说对所面临的挑战有了更清醒的认识：特斯拉终于拆掉了那条产线。转而推出了新的半自动化、更多人工介入的产线。
Elon 第一次公开承认，过度自动化是个错误，确切的说，是我的错误，人类被低估了。
深远的影响产线拆掉了，但推行 Model 3 产能爬坡计划这件事本身仍然在深刻地影响着特斯拉的发展。
首先是产线本身，很多人对“建起一条产线，将之拆掉”的投入没有概念，更何况是特斯拉这种业内首创的，大量介入研发的全自动产线呢？
Elon 自己的说法是，巅峰时期特斯拉每周会烧掉 5000 万 - 1 亿美元，而长期追踪特斯拉的第三方公司 Bernstein Research 给出的预估是，特斯拉围绕 Model 3 自动化产线的总投入大约在 20 亿美元。
20 亿美元什么概念呢，特斯拉上海超级工厂 Gigafactory 3 的设计投资额，也就 20 亿美元。
作为一家上市公司，拿数十亿美元试错终归是要付出代价的。
该说人事地震和组织架构重组了。
Elon Musk 尤其推崇以身作则，在向媒体解释为什么要睡在工厂的地上，一周工作 120 个小时没有走出工厂时，他给出的答案是，他想让团队明白：无论工作对他们来说多么艰难，最艰难的那个人一定是他，Elon Musk。
但问题在于，史无前例的、长期高强度的工作加高强度的压力让 Elon 变得极度情绪化，典型表现如 2018 年年中草率发起 & 终止特斯拉私有化、在 Twitter 上与媒体起争执等。
所有管理层都承受着巨大的压力，虽然高管离职在特斯拉早就不算新鲜事，但核心幕僚的离开，仍然在一定程度上影响了特斯拉的发展：
2018 年 2 月，特斯拉全球销售与服务总裁 Jon McNeill 离职
2018 年 5 月，特斯拉高级工程副总裁 Doug Field 宣布休假（随后离职）
这两位高管的 Title 很关键，特斯拉有几十名副总裁或同级别的高管，只有 Jon 去掉了“副”，Doug 则加上了“高级”。
特斯拉没有 COO，而 Jon 和 Doug 扮演的就是联席 COO 的角色，这两位是 Elon 在特斯拉与下面几十名高管沟通的纽带。
在特斯拉的六大核心业务中，Jon 此前领导着销售、服务、充电三大板块，Doug 领导着设计、制造、工程三大板块。这 6 大业务板块中除工程、设计和 Autopilot团队直接向 Elon 汇报外，其他的几十个分管各业务的 VP 都向 Jon 和 Doug 汇报。
在这两位离职后，所有业务 VP 都改为直接向 Elon 汇报。2018 年 9 月 7日，Elon 对特斯拉组织架构进行了彻底的重构，新的管理架构更加极致的扁平化。
前 Model S、Semi Truck 和如今 Model 3 项目负责人 Jerome Guillen 在重组中被提报为汽车业务总裁。
2018 年 6 月 12 日和 2019 年 1 月 18 日，Elon 时隔六个月连续两次发起裁员计划。第一次裁员，Elon 的理由是特斯拉团队近年来的快速扩张导致了“岗位重叠”问题，一些岗位不再必要；第二次裁员的理由更加直白：特斯拉需要通过裁员、制造设计改进和产能爬坡达到 Model 3 标准版所需的规模效应，从而实现 Model 3 标准版的投产。
需要指出的是，2018 年全年，特斯拉一共新聘了 8000 名员工，在经过连续两次规模为 9% 和 7% 的裁员后，已经有超过 7000 名员工被离职。笼统地看，从 2017 年到 2018 年，特斯拉用大致相当的团队规模，实现了产能、交付和公司的运营业绩规模翻番。
下一个，是因全自动产线走的弯路，导致所有业务及新产品的集体推迟。
2018 年下半年 Model 3 产能爬坡停滞，直接导致全年 50 万辆的产能目标泡汤；衍生影响包括 Gigafactory 1 产能未能达到 50GWh；而更小的规模效应导致电池成本未能达到 100 美元/KWh；从而导致 3.5 万美金起售的 Model 3 量产时间推迟；乃至后续的 Semi Truck 量产计划推迟。
你会发现特斯拉的产品组合规划是一环扣一环严丝合缝的，一旦有一个环节掉链子，全盘都要受影响。现在，掉链子的是 Model 3 未能起量。
未来一片光明现在看来，特斯拉在 2018 年遇到的一切困境，都源于 2016 年 5 月的激进规划。如果没有 Dreadnought，也就不会有这么多困难和挑战出现了。
但所有决定都不是拍脑袋做出的。拿 Model 3 开刀验证全自动化产线，是因为它确实是全行业最有可能实现全自动化量产的车型。除了众所周知的大幅提升集成度，降低制造复杂度；低至 1 万个零件、1.5 公里线束；Model 3 的总装车间只有不到 50 个工序，相比传统车型简化了 70%。
虽然最终失败了，而且付出了数十亿美元和高管流失的代价，但所谓“熟能生巧久病成医”，特斯拉团队在 Model 3 产线中对自动化机器人的理解，数十个子产线的设计经验，在明年的 Model Y 投产时毫无疑问会卷土重来。
有人会说，在传统车企纷纷觉醒的今天，特斯拉失去的不仅是高管和几十亿美元，2018 年未能实现 50 万辆/年的产能，以及与之匹配的其他业务进展，丢掉的空窗期才是最大的损失。
对于这个说法，我想贴 Elon 的传记《硅谷钢铁侠》中的一段话。
一位前 Space X 高管给过一个比喻：“这就好比 Elon 要求大家造出一辆车，只用一箱油就能从洛杉矶开到纽约。等到准备将车开往纽约的测试时，所有人都觉得一箱油最多只能开到拉斯维加斯，但最后却开到了新墨西哥州，比大家的预期多了一倍。”
别忘了，特斯拉最初的计划是 2020 年实现 50 万辆/年的产能，虽然 2018 年最终未能实现，但即便推迟到 2019 年，也比原计划提前了整整一年。
所有的传统车企，都不会以这样的逻辑思考问题，调整规划。
2018 年是特斯拉自成立以来最艰难的一年，却也是最成功的一年。就像 Elon 说的，今天的特斯拉，拥有地球上所有消费品公司中最激动人心的的产品路线图。全自动驾驶 Autopilot、Model Y、Semi Truck、Roadster、Powerwall、Powerpack 以及 SolarRoof，这是一个无比强悍、完美闭环的产品组合。
特斯拉的未来会好吗？
