橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。
2004年开始进入中国的SaaS模式，至今仍未复制欧美市场的繁荣，普遍面临“做服务难增长、做产品难盈利”的两难。
这是新兴市场的“锅”吗？
同样来自企服市场新兴地区印度的一家低调SaaS公司Zoho，却在23年的发展中避开了这个困境，跑出了一条有体量、有收入、有增速的规模化做大之路。
令人惊奇的是，这家公司坚持着特立独行的原则：一不融资、二不上市、三很少做广告。
另类的Zoho一路披荆斩棘，挺过了互联网泡沫、电信危机等难关，滚雪球式地发展成了一家能和Microsoft、Salesforce等巨头竞争的全球性SaaS公司。
在Google Trends上，2016年12月后，Zoho CRM受瞩目的程度就反超了Microsoft CRM、Sugar CRM和Salesforce。
在PC Magazine组织的2019企业选择奖(Business Choice Awards)评选中，Zoho更是首次在CRM领域超过Salesforce，摘得桂冠。
如今，Zoho已是一家实至名归的SaaS巨头：
总部在美国，研发中心在印度，在12个国家设有分支，拥有来自180多个国家和地区的超过30万家企业客户、4500万个人用户，形成了如图所示的3款产品线：
Zoho未对外披露财务数据，但据国外分析师估算，其年营收在10亿美元左右，其中4成来自美国，其次是欧洲、印度、中国、日本、南美和中东，全球业务在近5年内保持着39%的平均增速。
在国内，Zoho虽在近两年才渐有声势，其SaaS产品却早在2007年就通过百会独家代理的方式进入了中国，是中国第一波SaaS浪潮的重要玩家之一。
2016年，Zoho收回运营权，逐渐从幕后走到台前，并在3年里取得了一些小成绩：
根据IDC数据，2018年上半年，Zoho在中国SaaS市场的份额为2.6%，排名第6。
排名前五的金蝶、微软、SAP、Salesforce、甲骨文几乎无人不晓，但与它们体量相当的Zoho却十分低调。
同行纷纷烧钱打市场，但Zoho却规定：营销投入不能超过每年营收的20%。
在富豪挥金如土的印度，Zoho创始人Sridhar Vembu本人的风格也很另类：至今仍开着十几年前买的一辆凯美瑞。
本文通过深度梳理“最低调SaaS巨头”Zoho发展史并独家采访Zoho中国COO夏海峰，还原了围绕着这家特立独行的SaaS公司的谜题：
一家起于新兴地区、不融资、不上市的SaaS公司，究竟如何规模化做大？
危局：未知的变化2000年，一笔2亿美元的投资摆在Zoho创始人Vembu面前。彼时Zoho刚刚成立4年，在当年，这是一笔天文数字。
Vembu正要下手签字，却因一条无比常规的条款皱起了眉头：
“在七、八年内，公司必须保证投资者的退出或流动性。”
“我无法保证这一点。”Vembu坦言。
自此，他便公布，不管遇到任何困难，Zoho也不会靠外部资本输血，也不会IPO。
Vembu的底气，来自Zoho顺风顺水的开局。
成立于1996年的Zoho，最初是一家为运营商提供开发管理软件的公司，凭借单款产品WebNMS打天下，服务运营商大客户。2002年，Zoho已达300人规模，年收入达上千万美元。
第一桶金的顺利，离不开天时与人和。
Zoho的两位创始人Sridhar Vembu和Tony Thomas都毕业于印度“最难考的高校”——印度理工学院，并先后前往美国深造。博士毕业后，Vembu进入高通做研发工程师，Thomas则进入了AT&T的贝尔实验室。等1996年两人合谋创业时，一墙之外，电信市场正如火如荼：
此前的1987年，美国电信业以反垄断为由，将当时称霸美国的百年老店AT&T一分为八，美国电信市场一时风起云涌，诞生了诸如美国环球电讯和世界通讯（世通）等一批新兴“明星企业”。
90年代互联网蓬勃发展，作为上游网络基础设施的电信运营商迎来了一波“天时”。
而大洋彼岸的中国，也于2000年前后进入电信热潮期：“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴，华为）和“七大运营商”（中国移动、中国联通、中国电信、中国网通，中国铁通，中国卫通，中国吉通）一时逐鹿中原。
两位创始人顺势做出了第一阶段的业务选择：做电信运营商的网络开发管理工具。
当时，提供这类产品的玩家都是大咖：如HP的Open View、SUN的Solstice、IBM的TMN WorkBench等。
面对体量数倍于自己的对手，两位创始人凭借硬核实力锻造了WebNMS一骑绝尘的性价比：
一是可以通过浏览器在内网使用，相当于私有云上的SaaS；二是WebNMS使用了当时最先进的Java语言，比其他产品使用的C语言更好用，能节省70%的开发成本和80%的开发时间，而价格却与竞争对手相当。
于是，世通、环球电讯和中国的移动、联通、电信、网通、铁通等运营商结结实实成了Zoho的客户。客户绝对数量虽不大，但WebNMS每套售价高达100万美金——大客户构成了Zoho拒绝资本的底气。
但是，一切美好的图景却被一场经济危机打破。
2000年，互联网泡沫破灭；两年后的2002年，余波传导至上游电信市场，Zoho遇挫。
当年，世通因财务丑闻申请破产保护；环球电讯随后光速破产；全球电信寒冬到来，50万人被解雇、2万亿美元市值成泡影；国内“七大运营商”也死伤惨重，并在2006年整合为三大运营商：移动、联通、电信。
Zoho的拳头产品WebNMS随之经历了跳楼式的业务缩水——2002年，其在美国客户数从150多家锐减至仅仅3家。
Vembu意识到，“过度依靠大客户”相当致命，损失两家客户就少了20%的收入。
6岁的Zoho，必须开始寻找“第二曲线”了。
转机：向SaaS进军危急关头，Vembu做了一个重要决定：从单线产品转向多元发展，一手做宽服务行业范畴，一手进军SaaS。
Zoho的转型之路分两步：
第一步，在WebNMS基础上研发了企业级IT运维产品——ManageEngine，该产品于2004年发布，将Zoho从电信市场带到了相对广阔的行业；
第二步，ManageEngine刚刚步入正轨，Zoho就在同年快速投入了新品研发，建设了日后为Zoho高速成长贡献最大的SaaS产品线。
Vembu决定进军SaaS市场有三重考虑：
一，彼时谷歌、微软等巨头都在试水SaaS，大势已现；二，巨头重心又不在此，小公司有胜出机会；三，WebNMS为Zoho积累了研发能力和机制，是抓住新机会的基础。
2004年到2005年，Zoho用一年时间研发了其第一款SaaS产品Zoho Writer，一款在线文档编辑工具；2006年，Zoho又推出了在线表格Zoho Sheet、在线演示文档Zoho Show——凑齐了一套在线Office，向在线办公市场开足了火力。
到此为止，Zoho的SaaS产品还都是免费的，目的是将客户群体从ManageEngine覆盖的大中型企业延伸至中小公司，增加市场基础，为付费产品铺路。
于是，同在2006年，Zoho推出了如今SaaS线的主打产品：需要付费的Zoho CRM。
之所以这么快推出付费产品，和当时竞争环境有关：“创新狂魔”谷歌在2006年发布了在线文档和表格工具Google Docs & Spreadsheets。Vembu认为跟谷歌竞争“有点悬”，于是加快脚步推出了付费产品——此举歪打正着，推着Zoho成为较早进入CRM市场的玩家之一。
CRM的推出及其他SaaS产品的不断迭代，奠定了Zoho如今在SaaS产品线上的特殊打法：工具箱矩阵。
凭借14年来积累的40多款SaaS产品，Zoho已把自己变成了企业客户的“哆啦A梦口袋”：
管理服务客户类工具，如CRM、客服；员工协同办公工具，如office、邮箱、协作平台；日常办公管理工具，如HR、财务等……大多数企业的通用需求，Zoho产品矩阵都能满足。
更重要的是，这40多款产品在开发时就是按“互联互通”设计的，能解决企业因使用多家SaaS产品而产生的“信息孤岛”痛点。
这40多款SaaS形成了“配合导流关系”——Office、邮箱等轻量化、可替代性强的产品仍有免费版，或与其它更重的产品组合，被打包成福利；真正的盈利点是收费的CRM、HR和财务类管理工具。
在上层SaaS矩阵之下，Zoho进一步自建了PaaS平台，搭建了数据中心，完善了给客户提供底层支持的技术能力。
到2007年，Zoho的SaaS产品线开始进入中国市场。2015年前是百会全权代理，2016年开始，Zoho自营。
和母公司保持一致的是，Zoho中国在团队扩张、市场营销上，低调而克制。Zoho中国COO夏海峰告诉「甲子光年」，中国市场的营销支出和母公司一样，不能超过这一区域总营收的20%。
其销售渠道主要以线上渠道为主，如百度搜索，70%的SaaS营收靠直销团队，且销售团队人数控制在20多人左右。对比之下，中国SaaS厂商如红圈和销售易的直销人数都在100人左右。
Zoho的打法其实是一种全球布局的大中台、小前台架构：
研发核心放在印度，而在各国市场的推广上，都采取与中国市场类似的轻量化风格——以建立小而灵活的市场团队为主，能省的地方绝不多花。
到今天，Zoho在发展“第二曲线”上已颇有成效：
Zoho最初的产品WebNMS占公司营收的比例已降到2%；其余98%的收入都来自2004年之后发布的新产品。
尤其是SaaS产品线，其增速在2012-2016年超过了Microsoft、Adobe、Oracle和Salesforce，构成了Zoho的增长引擎。
自营3年的Zoho中国业务也表现亮眼：目前已实现盈利，并保持着70%的年增速，超过了Zoho在全球市场40%的平均增速。
曾经命悬一线的Zoho，用盈利实力捍卫了自己不融资的“高姿态”，和不砸钱做广告的“低调奢华”，在危机中抓到了机会。
能力：多快好省机会只青睐有准备的人。
回顾Zoho的历史，之所以能成功抓住第二曲线，在SaaS领域闯出一片天，源于它不断巩固的核心能力。
其产品能力用四个字来评价——“多、快、好、省”。
“多”，矩阵打法，40多款产品一张网，企业想要的都有；
“快”，自2005年发布第一款产品开始，保持着每年上线3-5款新品的速度；
“好”， Zoho每年会将超过50%的营收投入产品研发中，研发团队规模也一路从2002年的300多人发展到如今的6000多人；产品方向上也紧跟趋势，从电信，到互联网化、云化的趋势，Zoho一步也没落下；不仅如此，2005年，Zoho建立了一个全球用户社区，不断收集需求，精准地围绕需求进行新品研发和迭代。
“省”，则是Zoho所有产品的共同特点——“高性价比”，以低得多的价格，实现竞争对手的大部分功能。
如ManageEngine在2004年发布后，直接叫板“IT管理界”四大厂商：HP、BMC、CA、IBM，提出“以10%的价格，提供它们90%的功能”；而在SaaS产品线上，Zoho则以Salesforce五分之一的价格，杀入中小企业长尾市场。
“当产品性能差距不大时，价格就是决定性因素。”Zoho中国COO夏海峰说。
目前，Zoho中国的SaaS产品线的客单价在5-10万之间，是同类产品的30%-40%。
围绕高性价这一核心特点，Zoho在产品推广上也贯彻着“好钢用在刀刃”上的省钱原则，其总体预算不高，却特别会“搞事情”。比如2016年10月，当Salesforce正在旧金山召开年度大会时，Zoho雇佣飞机在城市天空上写下了："Outsmart Einstein. Zoho CRM"的字样，意指Zoho的产品比Salesforce新推出的爱因斯坦平台更出色。
当时被媒体抓拍的Zoho天空广告
以上能力的“组合拳”，构成了Zoho在为SaaS领域极为罕见的强现金流管理能力。
Zoho从一开始就明确“不借钱、不做超过能力之外的事”，形成了明确的现金流正循环：赚钱→投入研发→新产品赚钱→投入研发。
如前文所述，除特殊年份，公司每年的营销预算不会超过总营收的20%；而根据投资机构Pacific Crest Securities在2016年发布的报告，年增长率在35%左右的SaaS公司，营销费用和收入比的平均值为35%。
另一个得天独厚的条件是，Zoho从起步时，就建立了研发中心在印度，市场在世界的全球化布局——享受了低人力成本，高销售价格的“剪刀差”。
从1996年成立起，Zoho就在印度建立了研发中心。彼时快速崛起的印度软件外包业，为Zoho培养了一批成熟的工程师人才。这导致其在研发环节与美国对手相比，能“花同样钱，办更多事”。
以上一系列举措，让Zoho实现了一个严苛的现金流管理目标——长期持有两年的预备金，即使两年不赚钱，也可以不裁员，维持正常运营。
如果没有这种预备金制度，很难想象，不融资的Zoho能挺过它6岁时的电信危机——那也就没后来SaaS业务什么事了。
未来：时间的复利如今，Zoho的ManageEngine产品线正值壮年，SaaS产品线也年轻力盛，但Zoho又开始寻找新的增长曲线。
2017年，Zoho开始将其SaaS产品线整合为Zoho One，剑指近几年的行业热点——“企业操作系统”。
Vembu认为，云计算出现以前，一家公司想要成为企业的操作系统是不可能的，因为传统企业软件的功能模块彼此独立，每个部门都是一座信息孤岛。
但在云时代，这些信息孤岛完全可以形成统一的解决方案，在应用与应用之间、人与人之间实现互通。此外，“企业操作系统”还将承担起企业对接上下游与客户的生态控制中心职能。
对Zoho来说，要抓住这条新的第二曲线，难度不小。
参与企业操作系统蛋糕角逐的，有云计算生态里的各层公司：
AWS、Azure、阿里云等公有云IaaS巨头；
Salesforce、Adobe、SAP等SaaS领跑者；
还有IBM、华为等全能型选手。
他们都手握一张入场券，准备一决高下。
而Zoho则有两个相对优势：
第一，40多款产品组成了互联互通的“工具箱”，构建了一个生态，让用惯了Zoho的企业客户有很高的替换成本。
在将这些产品整合为Zoho One后，Zoho进一步通过变更收费方式来强化这种完整生态一体性——以2800元/用户的年费销售整套产品，用户一次可使用包括CRM在内的40多个工具。
第二，Zoho在找到新增长引擎SaaS之后也一直没放下的电信业务，基于此，目前Zoho正在拓展与老业务WebNMS一脉相承的物联网开发平台。
它实为过去的网络开发平台的物联网升级版。
随着云计算、传感器技术的发展，未来，各类型企业的数据化和智能化都会以物联网+云为基础，这是一个“物理世界逐渐上云”的过程。而WebNMS开发平台经过20多年的发展，已打通了各种数据传输协议，能更好支持传感器的互联互通。
在物联网开发平台这条业务线上，Zoho已在全球市场积累了一些客户，主要来自银行、电信、能源、交通等行业，但尚未涉足中国市场。
在大部分人的后知后觉中，低调的Zoho恍然间已完成从传统软件公司到SaaS公司的转型，在云计算PaaS、物联网等多个新兴领域悄然布局，并依然保持着自己轻营销、重产品、不融资、不上市的惯有风格。
Zoho的故事显示，国内厂商的普遍难点“做服务难增长、做产品难盈利”，并不是新兴市场SaaS公司的必然宿命。
外部环境，可能是压死人的“锅”，但利用好了却是推进器。Zoho就充分利用了外部条件的有利点：以生产、研发在印度，主要市场在欧美的清晰全球化布局化解了在起步阶段培育客户的难处，获得了相对丰厚的利润。这也让Zoho更有余裕专注打磨自己作为SaaS公司最核心的竞争力——高性价比的产品。
从2016年开始，也有一波中国SaaS公司，如daydao（理才网）、oneAPM（蓝海讯通）、EventBank（捷会易）等都选择了出海淘金。目前虽还没有大阵仗，但不管是在国内培育市场，还是去海外与众多成熟玩家同场竞技，在SaaS这个慢热行业，成功需要时间与耐心。
不融资的Zoho更是一个发展了23年的慢热公司代表，它选的路虽然罕见，但并不孤独。
国内的华为，国外的MailChimp、Datto、Basecamp，都对资本化路径保持着清醒的距离——用赚到的收入做新业务，用做实业的方式做科技。
在资本助力下浩浩荡荡的科技洪流中，这些远离资本的企业起于青萍之末，虽少了一些初始时刻的容易和成长过程中的推背感，却也没有迎合投资人的“时间锁”和“拧巴感”，在时间的复利中，长成了隐形的巨人。
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