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国际学校在国内的不断发展，不仅仅学生需要适应国际化的课程和授课模式，国内与国际管理团队的融合也成为国际学校创办质量好坏的重要因素，本文从国际学校组织架构和关系入手，总结目前国际学校市场普遍存在的管理模式，供市场参考。
本文摘自“新学说”，作者“NSI”，以下带来智能网精选阅读：
随着国际学校的稳步成长，国际学校总容量也将进一步扩大，目前国际学校行业对经验和经营管理能力兼备的高端管理人才表现出极大需求。下文将聚焦国际学校管理层组织关系的核心，详细解构国际学校管理模式。
组织关系分析
国际学校管理层组织关系的核心是投资方与运营方的关系，投资方带来足够的资本，而运营方主控国际学校的办学运营。投资方和运营方的关系分为两种：投资方和运营为同一主体、投资方和运营方为不同主体。
1投资方和运营方为同一主体
此类组织关系中，董事长身兼总校长，统管学校财务、任命、招生等各项事务。总校长聘请学术校长，由学术校长负责管理学术团队。这一模式下的董事长多具有教育背景， 90 年代兴起的民办学校投资人中此种类型较多。
投资方和运营方为同一主体，好处是投资运营一体，不会出现投资方和运营方矛盾；集权易于统一并有效执行战略。
这一模式也存在明显的弊端：从学术到后勤运营，事无巨细均由董事长负责管理，但术业有专攻，董事长应适当放权；由于董事长管得过细，会造成学校缺乏优秀中上层员工，而普通执行层面人才过剩，导致人才结构不合理。
2投资方和运营方为不同主体
此类组织关系中，投资方一般为跨界投资方，近年来国际学校行业跨界投资风头日盛。
2016 年年初以来，以金融机构和上市公司为主力的投资方，普遍加速设立了教育产业基金或教育投资基金，以产业投资模式专注于投资 K-12 领域的幼教和国际学校两个细分领域，这一组织关系中，投资方和办学方之间论争的核心是国际学校办学独立性。
国际学校运营方希望全权获得国际学校办学运营权；而投资人出于对自身风险的把控，希望能够参与到国际学校的运营之中。
具体来说，投资方和运营方之间主要纷争在于“三权”的控制力上，即招生权、任命权与财务权。三权如何在投资方和运营方之间分配，对国际学校的发展具有重要的影响。
招生关乎国际学校生源的优劣，决定学校未来的升学水平， 并且国际学校的学位属于稀缺资源，招生权在投资方和运营方之间的分配决定了学校未来的发展方向和资源的获得能力。
任命权是指对于学校高层管理人员的任命权，运营方掌握任命权是其控制国际学校整体运作的核心，有利于确保运营方高层管理人员拥有相同的办学理念，利于形成整体的团队协作，能够有效调动整体资源来配合国际学校的学术发展。
国际学校投资方和运营方之间财务权的分配意味着国际学校资金的运作和使用方向，关乎运营方是否能够为学校发展提供足够的资金，不断提升学校的发展水平。投资方和运营方就国际学校的成本控制产生分歧时，问题就会显现。
组织管理模式
1集团学校管理模式 VS 单一学校管理模式
近年来，集团化办学成为国际学校拓展的主要特征。据新学说统计，截至2019年9月，集团办学规模在5000人以上，三个以上校区的学校超过50家。
除了上市的博实乐教育集团、枫叶教育集团、海亮教育集团、成实外教育集团等，诸多未上市教育集团在全国范围内扩张也较为迅速，例如发源于上海的世外教育集团、协和教育集团、光华教育集团，发源于北京的加皇教育集团、青苗教育集团、中育教育集团等。
此外，国外教育集团比如诺德安达教育集团、德威教育集团等也在紧锣密鼓的扩展发展中，并且这类教育集团也已经开始拓展民办国际学校市场。
单一学校办学模式在组织上与办学者自身背景、管理风格、所处地域有较大关系。
2 董事会下的校长负责制 VS 学术运营两条线模式
董事会下的校长负责制模式
董事会下的校长负责制是较早的一种组织管理模式，理事会是学校的最高首脑，校长直接对理事会负责，全权负责学校的所有事务，这一模式又称为“大校长负责制”。
校长是学校的灵魂，统筹所有学校的日常运营和对学生的教育，学校的课程、校园文化的建设和学校的学术管理均以校长为主导。
学校下设教务、德育、招生、总务、对外项目、安全（校园安全、人身安全）、后勤（餐饮、住宿）、校办（其他部门不做的校办都做，人事、财务、对外接待）等部门，由这些部门负责具体事务的管理与执行。
在这一模式下校长起着非常大的决定性作用，校长直接对所有事务进行监管，所有部门都向校长汇报工作。枫叶集团的国际学校，深圳外国语学院的红树西岸的国际部都是采取这种管理模式。
运营管理团队+学术管理团队的模式
这种模式中最顶端的是董事会，董事会下分设运营管理团队和学术管理团队，此种模式也是很多外籍国际学校采用的组织管理模式。
运营管理团队由运营总监负责管理，运营总监相当于公司的CEO。除运营总监外，运营管理团队还包括财务总监、人力资源总监、总务、后勤、信息工程等。
学术管理团队由学术校长负责，该团队还包括中方课程负责人、外方课程负责人、德育负责人、招生负责人和课外活动的负责人等。
一般来说运营总监为中方人事，学术校长为外籍人事， 运营总监做好服务工作，学术校长专心做好教育，两个管理团队分工明确、各展所长。
这一模式对于双方有较高的要求，仅仅各司其职是不够的，双方还需要达成一致的理念，密切沟通，高效联动。
比如，经费的管理，学术团队提出要求，运营部门做好预算，成本把控，提供适当的意见和建议；物业管理，提供高端实用的教学设施和设备，保障教育教学正常运行；人力资源部门全球招聘，也控制成本，监督每一个员工充分发挥效力。没有双方有效的结合，学校管理很容易出现问题，也很容易停摆。
目前，国际学校管理上出现了新的趋势——教育服务机构托管模式。
在国际教育托管服务领域，不得不提的是美国ISS 。2010年，ISS与中国优联教育成立了合资公司 ISS-ULink 普优教育，并建立了战略伙伴关系，旨在中国发展新型教育模式。这一合作伙伴关系整合了双方的优质资源，取长补短，使彼此的专长发挥到最大作用。
目前 ISS-Link 创办管理的学校有两所：英东美国高中（Nansha College Preparatory Academy ）以及南山中英文国际学校（NCIC-Immersion School）。
组织管理中存在的问题与对策
作为一个教育实体和社会资源的汇聚地，投资方和运营方的关系是国际学校管理层组织关系的核心，两者论争的核心是国际学校的办学独立性。
于投资方与办学方，办学独立性都具有核心价值，双方都应该意识到拥有一致的教学理念、团队结构和运营模式是国际学校长久发展的核心。
投资方——聘请第三方机构监管学校运营
跨界投资方参与到国际学校运营过程中的风险相对较高，国际学校拥有其自身独特的办学逻辑，不同于传统的商业逻辑，因此如何弥合商业逻辑与教育逻辑的差异，是跨界投资方需要考虑的核心问题。
跨界投资方如果想要参与国际学校运营过程中，可以采用外部监督的方式，聘请第三方机构对国际学校的办学运营进行监督，而非改变国际学校原有的组织关系架构，这样既保证了与办学方之间的关系，又能起到监督的作用。
运营方——学校管理委员会领导下的校长负责制
新学说认为可以参照美国的董事会制度，成立国际学校管理委员会。委员会成员应囊括商业管理运作人士、资深资本运作人士、资深法务人士和教育办学资深人士。这种人员构成确保该委员会能够对国际学校发展进行全方位的评估，确保国际学校的办学运营稳定。
国际学校管理委员会下辖监事会，监事会代表管理委员会对国际学校各方面运作进行审核监督，以及对国际学校的大额预算进行评估认定。校长对管理委员会负责，完成委员会下达的目标，委员会每年采用校长工作报告、高等管理团队评估等模式对校长的工作能力和目标完成情况进行评估。
不管是哪种组织管理模式，新学说认为，大家的目标是一致的，在办学过程中，有三个规律各方都需要认真把握：
服从政治规律
尊重教育规律
兼顾市场规律
政治规律要无条件遵守，市场规律追求利润第一，教育规律要求教育教学质量第一，校长要尊重市场规律，老板要尊重教育规律。
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