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编者按：企业应对危机的过程中，最重要的一点是信心。找到实现发展的信心比黄金更重要。陈春花教授的四个基本观点帮助企业提升应对危机的信心。
文章转载自春暖花开，经智能网编辑发布，供业内人士参考。
在带领企业遭遇2003年SARS、2004年禽流感、2013年全行业危机和养殖疫情挑战时，我讲给自己和团队的四个基本观点，在此时，我想分享给大家。
第一，所有的成功最终都是人的成功。
在危机来临的时候，客观条件已经发生巨大的变化，外部环境不再提供有利于企业发展的条件，与此同时行业以及合作伙伴，也都因为危机遭遇挑战。在这样的客观环境之下，唯有依靠企业自己。那些能够度过危机的企业，甚至在危机中崛起的企业，恰恰是因为领导者带领组织成员，用自己的意志力和创造力，寻求在危机中活下来，并且获得新的发展机遇。
经历了2000年网络泡沫的腾讯董事长兼CEO马化腾于2008年11月6日对《广州日报》的记者说：“如果在‘冬天’里过分谨慎反而会丧失机会，对未来的长远发展不利。”
同期遭遇网络泡沫的阿里巴巴创始人马云也说：我们就是一家互联网公司，我们是一家电子商务公司，坚持这一点会让我们找到属于我们的机会。
事实也是如此，到了2019年腾讯和阿里巴巴已经成为具有全球影响力的公司，并成为进入全球市值前十的中国公司。
第二，结果基于意愿，始于行动。
结果基于意愿，只要我们有意愿接受危机，面对事实并与危机共处，有意愿去解决危机，当有这个意愿的时候，解决危机的结果就会摆在我们的面前。但是只有意愿还不行，还要行动，这样才会有结果。一定要有应对危机的行动，要有直接面对危机解决困难的行动，有立即行动起来的计划，这样做就对了，只要我们这样去做，相信好的结果肯定属于你。
亚洲金融危机风暴发生在1997年11月，在它发生之后一个月，也就是12月，韩元兑美元的汇率由850韩元兑1美元下跌到1500韩元兑1美元，韩元迅速贬值。
三星当时详尽地对公司的财务报表进行了分析，得出的结论是，三星公司已经倒闭了，光汇率损失就达到了30亿美元。
在这种情况下，三星公司开始制定结构调整行动计划，用一年的时间完成。第一个阶段是克服这种危机，让一家已经倒闭的公司活过来，包括确保现金流，挑战极限式降低成本等，甚至规定了每一个细节；第二个阶段是确保公司的竞争力，想办法转变业务模式，朝着真正有价值的方向上做一些加法。就是这样，亚洲金融危机后，三星反而一举成为全球消费电子的行业领袖。
第三，保持成功和领先的唯一答案是我们比别人更用心。
一场危机到来，检验的是企业的免疫能力，企业在环境好的时候，是否真正夯实了基础，是否以更高的标准来要求自己，是否让企业一直处在危机之中，用危机驱动自我变革与成长。这就是关键，那些持续保持领先和成长的公司，不受危机影响，是因为它们总是让危机驱动自己去做变革，无论是顺境还是逆境。
在华为发展最好的年份，任正非告诫华为人“华为的冬天”，这家坚持以危机意识驱动自己成长的公司，在2019年遭遇如此巨大的危机，依然强劲增长。成功和失败没有多大差别，唯一差别就是成功的人坚持做得多一点。这就是需要大家了解的，机会总是给准备好的人。
第四，分享与共生才是可持续的关键。
越是危机的时候，越需要企业找到与顾客、合作伙伴共生的方式，尤其是与员工共生的方式。面对危机时，员工是可以帮助企业渡过危机的关键成员之一。在危机中如何与员工共生，与合作伙伴共生，是一个巨大的挑战，但是，如果能够在危机中坚持分享与共生，企业就有了可持续发展的坚实基础。
在此疫情中，奶农遭遇到巨大的损失，“我这都倒掉好几吨奶了”，来自河北的一奶农向采访的人这样表示。
关键时刻，光明乳业率先挺身而出，他们深知“此时，全产业链日子都不好过，特别是上游奶农，如果此时企业不收奶，他们只能不断倒奶，这对行业是打击，这是让人痛心的行为。”
他们承诺“尽管我们很难，但是我们还是决定要将压力留给自己，承担起来，承诺对于我们所有签订了采购协议的合作牧场，不拒收一滴奶。并且我们也承诺还保证不随意降价，严格按照合同约定去执行”。我们为光明乳业点赞的同时，也相信这家企业奠定了更坚实的发展基础。
以上四个基本观点，就是我坚持在危机中依然可以实现发展的信心来源，我也相信很多企业也会找到他们自己的信心来源。
尼采说：“任何不能杀死你的，都会使你更强大。”在疫情危机之下，让我们记住这句话。
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